为助力公立医院探寻高质量发展路径，近日，健康报社线上举办专场会议——“蓄力起航 公立医院高质量发展新征程系列”之绩效国考：“洞察升级中的变与不变”（西部场二）。会议中，与会医院管理者就怎样看待、用好公立医院绩效考核指标（“国考”）这根“指挥棒”发表了观点，并提出用数据引导医院开展管理的思路。

会议由昆明医科大学附属延安医院院长李汝红、新疆维吾尔自治区人民医院副院长关爱军主持。



新疆医科大学第一附属医院

院长陆晨：

打开思路 以变应变

当前，在医保支付方式改革和“国考”等政策的推动下，医院运行模式正在发生深刻变化。对医院管理者来说，能否应对这些变化，关系着医院的未来发展。

变化是常态，打开思路，以变应变，才能找到出路。之前的院内绩效考核方案侧重于对医疗产量、服务覆盖面和岗位属性的考核，缺乏对医疗质量的有效指引，也很少关注医院资金结构和运行成本。而更加精准的绩效考核方案，才能促使公立医院转向以医疗质量和服务能力为核心的发展轨道上来，才能实现“三个转变、三个提高”，才能形成注重提高质量、控制成本、保证安全的医院文化。

绩效改革带来的最大转变是员工理念从“你要我做”转变为“我要做”。例如，2016年，我院36名内科系统护理人员，人均月绩效工资为7878元。虽然绩效工资不低，但是护理质量不高、外界评价低、成本消耗大。调整绩效考核规则与标准后，36名护理人员人均月绩效工资增至14893元，工作量增加了80%，护理人员满意度增加了6.87%，患者满意度增加了11.72%。不仅如此，护士们逐步有了团队意识，并开始注重科室文化建设，执行力也逐步增强。

医院手术室共有140名护理人员。绩效改革前，这些护理人员的人均月绩效工资为9413元。绩效改革前，手术室面临的问题包括利用率低、外科手术排台和换台等待时间较长、外科医生对手术室满意度较低、护理人员跟台积极性不高等。

我院采取增量分段累计的考核办法，使人均月绩效工资大幅提高。在同样的人力资源配备下，每名护理人员的平均跟台时长增加17.31%，月手术量提高46.36%，手术室护士满意度提高16.91%，外科医生对手术室的满意度提高11.43%，患者满意度提高9.41%，术前在床日、平均住院日分别下降0.17天和0.43天。

这些例子给我们的启示是，患者未变、工作人员未变、地点未变、环境未变、设备未变，而通过绩效考核方式变精、支付方式变准，使医护人员服务意识变强、能力水平变高，患者满意度也随之提高。

从不变到变化的原因是绩效考核的拉动和推进。绩效考核是一个杠杆，医院可以利用这该杠杆撬动能力建设，拉长长板、补齐短板，维护医院公益性，调动医护人员积极性，保障医院的可持续发展。

宁夏回族自治区人民医院

院长周玮：

以“硬核”成果检验改革成效

2003年我院实行绩效薪酬制度。10年后，我院的床位数、收入、利润都明显增加。到2011年年底，医院从原来两个院区的1200张床位扩张到5个院区的2630张床位。从2012年到2016年，医院医疗收入仍在明显增长，年均诊疗人次、出院人次、手术台次也大幅增加。

但是，当时的薪酬制度对公益性关注不足，出现了不少问题。例如，薪酬高低论职级不论岗位，突出了医疗收入和支出的关系，阻碍了公立医院公益性的回归和医务人员积极性的调动，造成了医疗费用的持续增长。门诊次均费用从2012年的196元增至2016年的297元，住院次均费用从2012年的9450元增至2016年的13721元，药耗占比从2012年的56.41%增至2016年的62.2%。这些都加重了医保负担，也加重了老百姓的看病负担。

认识到问题的存在，我们千方百计加以调整。我院明确以目标为导向，以建立符合行业特点的岗位薪酬制度为切入点，以激活医生资源和床位资源为突破口，以实行以目标为导向的绩效管理为落脚点，进行综合改革。医院成立综合改革办公室，第一项工作就是进行绩效改革。为此，我院建立了5个院区一体化的管理体系，实行岗位竞聘机制和全成本核算。绩效指标的设置坚持公益性、全面性、科学性、可操作性、分类分级、激励约束等原则。

在院级层面，绩效考核指标共118项，包括55项三级公立医院绩效考核指标、23项等级医院评审与质控指标、39项2020年度重点指标等。其中，涉及质量安全的考核指标有64项，涉及运营效率的考核指标有23项，涉及持续发展的考核指标有19项，涉及满意度评价的考核指标有3项，涉及综合管理的考核指标有9项。

我院把这些指标分为1级、2级、3级，一级有5项指标，二级有12项指标，三级有57项指标。在绩效考核的维度上，医院设定了月度、季度和年度考核。月度考核主要考核工作的质和量，季度考核主要考核医德医风，年度考核主要考核岗位履职情况。

2012年实施新政策以来，医务人员的服务效率有了明显提升，诊疗人次从2012年的119万增至2021年的216万，出院人次从5.6万增至10.4万，手术台次从2万左右增至5万多，平均住院日从12.3天降到8.1天，医疗收入从2016年的16亿元增至2021年的21.5亿元。

通过一套组合拳，医院基本实现了“4个转向、1个回归”，即在运行模式上，从扩张型发展模式转向内涵型建设模式；在管理模式上，从粗放型管理模式转向精细团队化管理模式；在发展模式上，从数量增长模式转向质量效益增长模式；在绩效考核上，从以经济指标为主导转向以技术质量服务为主导，回归了医院的公益性。

会议期间，与会专家围绕公立医院绩效考核的变与不变，以及绩效考核实践与思考等内容进行了讨论。

甘肃省兰州市第一人民医院

党委书记许筠：

国谈药品和带量采购药品进入医院后，因为药价的大幅降低，患者满意度明显提高，但也出现了一些问题。例如，院外购药的患者人次增多，以前能在医院买到的药，现在却只能到院外购买，患者对此表示不理解。即使是临床迫切需要的药品，科室也要通过审批才能购买。为了提高患者满意度，我建议简化审批流程，或者新设一个窗口负责此类药品的采购工作。

另外，现在患者要求越来越高，怎样才能把患者的要求与医护人员的追求合二为一，值得思考。我们的做法是有效引导，如果某个科室患者投诉多，我们会先评估哪些投诉是有效投诉，然后再在大会上通报，以此让医务人员了解相关投诉，从而加以整改。

云南省昆明市第一人民医院

副院长贾农：

如今，“国考”对医院运行的各个部门、环节都提出了明确要求。

我认为，新版绩效考核手册发布后，首先，医院要通过培训，让管理层、医护人员等了解政策；其次，医院要建章立制，根据新手册调整医院运行机制、更新管理理念、改变医疗行为。“国考”是指挥棒，可以让医院管理者意识到医院存在的问题。例如，运营管理是很多医院的短板，通过“国考”，我们可以建立运营体系，进行全面预算管理，建立有效的绩效评价机制等。最后，医院也会深刻理解医院文化的重要性，完善人事管理机制，关心关爱医务人员。医务人员满意了，患者才会满意。

新疆维吾尔自治区巴音郭楞蒙古自治州人民医院副院长史松：

“国考”既要考虑公益性和服务性，也要调动医务人员的积极性，增加医务人员的收入。如何通过绩效考核实现多方共赢，我们在不停探索。我们用过很多绩效管理工具，不断调整绩效考核方案，去适应政策的变化，促进学科发展，提升医院的核心竞争力。

新疆维吾尔自治区喀什地区第一人民医院副院长吴源泉：

“国考”是最官方、最权威、最综合的考核，能够充分彰显各个医院的硬实力，其既是对医院管理、运营和发展的全方位考核，也能对医院产生全方位推动作用。如今，各个医院都进入了绩效改革的“深水区”。我希望通过“国考”保持医院公益性，调动医务人员积极性，引导医院进一步挖掘自身潜力。

在绩效考核制度落实方面，第一，医院要科学做好学科发展规划，针对不同学科分层定位，力促各级学科提档升级，并对专科进行评估；第二，医院要推行科主任目标责任制，把任务压下去，实行诊疗组长制，以此充分调动医务人员的积极性、创造性；第三，医院要制订学科亚专业设置办法，凝练专业特点，做强优势学科；第四，医院要通过信息化建设来完成绩效评估。

此外，我建议大家按照不同医院的级别、功能设定绩效考核的内容、目标；正视差距和不足，树立不进则退、慢进也是退的紧迫感和危机感；找准定位，设定目标，追赶目标；谋长远，加强人才培养。

昆明医科大学附属延安医院

院长李汝红：

“国考”是医院管理的重要抓手，起到引导医院发展的作用。但是，以绩效考核为杠杆来促进医院精细化管理需要一个过程。比如，随着今年绩效指标的调整，医院对科室的要求也要调整，需要再次明确日间手术量有多少、占比是多少，微创手术量有多少，四级手术量占比提升了多少等，这是一个动态的过程。

青海省人民医院

副院长多杰：

新“国考”背景下，医院发展目前面临如下挑战：第一，青海省地域辽阔，自然条件受限，给医院高质量发展带来了一定的挑战；第二，医院缺少既懂医学又懂管理、卫生经济学的复合型人才；第三，在医保新政下，医保、医药、医疗三方黏度不够，给医院管理、学科发展增添了不小难度；第四，广大医务人员对“国考”和医院高质量发展相关政策的理解还有待进一步提高。

新疆生产建设兵团医院

党委副书记、副院长周旭坤：

人事制度改革与薪酬制度改革的目的就是要提升医院的管理能力和服务能力，更好地为广大患者提供服务。对此，医院管理者都有自己的心得，但是不管谁的经验，再成功我们也不能照搬，只能结合自己的实际情况来探索。目前，我们边走边改，也尝到了一些甜头。例如，我们引进了一名眼科专家，带动了整个学科的快速发展。如果每年能够重点发展或者支持两三个科室发展，医院的学科整体能力则一定会提升。

新疆维吾尔自治区人民医院

党委副书记、副院长关爱军：

目前，“国考”越来越常态化、精准化，已经成为医院考核的重要标尺。公立医院的管理者也要进一步学习，深刻领会相关政策，充分发挥“国考”的“指挥棒”“标尺”“抓手”的作用，最终推动医院实现“三个转变、三个提高”。